Il y a plusieurs mois, lors de mon semestre Erasmus à Strathclyde, j’ai eu l’occasion de prendre un cours sur le leadership et la stratégie. Ce cours n’abordait pratiquement pas les enjeux de leadership pour les femmes (une phrase dans un powerpoint en tout et pour tout, wahou) et l’une des professeurs ne nous faisait d’ailleurs étudier que des dirigeants masculins. À la suite d’un mini débat pendant un cours (le tout avec des gens qui ont l’accent écossais, imaginez ^_^) pendant lequel j’ai appris qu’en tant que femme je devais à priori être douce, gentille et maternelle, j’ai décidé de consacrer mon devoir à ce sujet qui me semble important. Pas que je ne sois pas gentille hein, mais je n’aime pas trop qu’on me dise comme je dois me comporter parce que je suis une fâaaame.
Ce travail m’a appris beaucoup et j’ai souhaité le partager avec les quelques personnes qui passent par ici de temps en temps. Je m’excuse par avance si les formulations des phrases peuvent sembler étranges, j’ai écrit ce devoir en anglais et la traduction dans l’autre sens n’est pas aussi simple qu’on pourrait le penser !
Le leadership est décrit comme un phénomène de genre neutre (Ayman, Korabik, 2010), pourtant, de nos jours, trop peu de leaders sont des femmes (Eagly, 2004)c.f. (Garcia-Retamero, López-Zafra, 2009).
Par exemple, lors d’un exercice en classe où nous devions choisir un leader et le présenter à la classe, tous étaient des hommes. Cela n’est pas surprenant lorsque l’on sait que les femmes représentent seulement 3% des CEO les mieux payés (Simon and Hoyt, 2013). Même si de plus en plus de femmes accèdent à des postes de pouvoir, lorsqu’on demande aux gens, ils ont tendance à préférer un manager masculin. Les managers femmes sont moins bien notées que les hommes pour des performances similaires (Powell & al. 2002) c.f. (Stocker, Van Der Velde, Lammers, 2011). Dans l’esprit des gens, les femmes ne conviennent pas au rôle de dirigeant.
On peut se demander quel impact le genre a sur le leadership et quelles sont les conséquences des stéréotypes de genre sur l’accès des femmes à des positions dirigeantes.
Pour répondre à cette question, nous considérerons le concept du genre comme l’appartenance aux ramifications psychologiques d’un sexe biologique (Bem, 1993) c.f. (Ayman, Korabik, 2010) ce qui inclut l’identité de genre, les traits, les attitudes et les valeurs. Les théories du leadership mentionnés sont celles-ci : trait approach (dans le sens d’un trait de personnalité), l’approche comportementale, et la théorie transformationnelle. Bien que les théories du trait et du comportement soient des vues plus traditionnelles, elles influencent toujours les organisations. Trait approach met l’accent sur des caractéristiques personnes qu’un leader doit posséder. Ces traits sont considérés comme des dons innés. L’approche comportementale se concentre plus sur ce que les personnes font. Elle mesure l’attention portée aux tâches contre l’attention portée aux gens. Le leadership transformationnel est plus contemporain et s’intéresse à la façon dont les leaders influencent les suiveurs et vice versa. Ces leaders sont souvent charismatiques et ont un rôle de modèle tout en ayant de grandes attentes auprès de leurs suiveurs.
1. La combinaison des stéréotypes managériaux et des stéréotypes de genre fait qu’il y a moins de leaders féminins.
A) Trait Approach et la théorie des grands hommes
La plupart des gens pensent que pour être un leader, il faut posséder des caractéristiques personnelles précises. Cette pensée a été théorisée sous le nom de trait approach. Quand on leur demande, les genre citent des caractéristiques qui sont principalement associées avec le genre masculin et qui font échos à la théorie des grands hommes développées durant le 19ème siècle. La théorie des grands hommes se base sur le fait que quelques individus, en raison de leurs personnalité (charisme, intelligence etc.) ont eu un grand impact sur l’histoire. Cependant le nom de cette théorie veut tout dire. Dans l’esprit des gens, un grand leader est un homme. Bien que cette théorie soit plutôt ancienne, cette pensée continue d’influencer les organisations et les stéréotypes managériaux sont encore vigoureux (Powell & al. 2002, Powell and Butterfield, 1979, 1989) c.f. (Stocker, Van Der Velde, Lammers, 2011). C’est un cercle vicieux : comme plus d’hommes sont des leaders, les gens pensent que les attributs nécessaires pour être un bon leader sont des caractéristiques considérées comme masculines (Powell & al., 2002) c.f. (Stocker, Van Der Velde, Lammers, 2011) : « pensez manager, pensez masculin ». La théorie des grands hommes considère que les « grands leaders sont nés, et non pas façonnés ». Cela veut-il dire qu’il y a plus d’hommes que de femmes nés pour être leaders ?
b) Les femmes ne naissent pas followers, elles sont éduquées ainsi
Les gens disent souvent qu’un bon leader doit être dynamique, qu’il doit être charismatique et sage (Fetzer, 2005). D’un autre côté, les femmes sont souvent décrites comme sensibles, affectueuses, maternelles (Garcia-Retamero, López-Zafra, 2009). Mais la vérité est que les hommes et les femmes ne naissent pas avec des personnalités si différentes. Cela résulte d’une construction sociale que l’on nomme « stéréotypes de genre ». En conséquence, parce que le stéréotype de genre féminin est très différent des stéréotypes managériaux, les femmes ne sont pas perçues comme capables d’être des leaders. N’est-il pas surprenant que plus de leaders soient des hommes ? Est-il possible d’apprendre à quelqu’un à être un leader ? Si cela s’avère difficile pour les femmes, c’est parce qu’apprendre à quelqu’un à agir différemment de ce qu’il a appris au travers de son éducation et pendant toute sa vie n’est pas chose facile. Ce n’est pas facile de dire à quelqu’un qu’il ou elle peut être complètement différent de ce que la société attend de lui ou elle.
c) L’incongruité entre le rôle de leader et le rôle du genre féminin
Si les femmes se conforment au rôle qui leur est assigné par la société et se montrent chaleureuses, pudiques et sensibles, elles ne posséderont pas les caractéristiques « masculines » que l’on pense être celles d’un bon leader. Il y a une incongruité entre le rôle du genre féminin et le rôle de leader (Eagly, 1987) c.f. (Stocker, Van Der Velde, Lammers, 2011). Mais que se passe-t-il quand une femme s’éloigne du rôle qui lui est assigné ? Alors, aux yeux de la société, elle est en situation d’échec (Ayman, Korabik, 2010) et cela devient évidement un désavantage pour les managers femmes. Les conséquences sont que les leaders femmes sont perçues comme moins efficaces quand elles travaillent dans des environnements considérés comme masculins ou dans des rôles de leaders perçus comme masculins (Eagly, Karau, Makhijani, 1995) c.f. (Sapp, Harrod, Zhao, 1996).
Mais est-ce que les stéréotypes managériaux reflètent ce qu’est un bon leader ? Comment les femmes leaders peuvent espérer un jour être aussi bien considérées que les hommes ?
2. Pourquoi on doit arrêter de définir le leadership comme féminin ou masculin
a) Pensez manager, pensez androgénéité
Des études plus contemporaines sur le leadership montrent que, contrairement à ce que l’on pensait avant, les caractéristiques considérées comme féminines sont aussi utiles pour être un bon leader. Les théories, comme la théorie du leadership transformationnel et du leadership démocratique (opposé au style autocratique qui est considéré comme masculin), mettent l’accent sur des caractéristiques « féminines » et suggèrent que n’avoir que des caractéristiques considérées comme masculines ou féminines ne rend pas un manager efficace (Powell & al., 2002) c.f. (Stocker, Van Der Velde, Lammers, 2011). Pour être efficace, un manager doit adopter un style de leadership androgyne, qui inclut des caractéristiques empathiques. Mais parce que les stéréotypes de genre affectent le jugement initial et les évaluations (Ayman, Korabik, 2010), même les femmes qui sont aussi efficaces que les hommes sont moins bien considérées. Les préjugés à l’encontre des femmes leaders influencent leur confiance en elles et la perception qu’elles ont d’elles-mêmes, et donc leur succès en tant que leaders (Simon, Hoyt, 2013).
b) Le leadership agentic et communal : changez les mots, changez les stéréotypes
Si l’on en croit les stéréotypes de genre, les hommes sont considérés comme étant plus orientés vers les tâches et plus enclins à prendre des risques, tandis que les femmes sont considérées plus maternelles et empathiques. Ces comportements sont souvent nommés « leadership masculin » et « leadership féminin » (Eagly, Karau, 2002) c.f. (Stocker, Van Der Velde, Lammers, 2011). Mais en utilisant encore et encore les termes masculin et féminin, on ne fait que renforcer les stéréotypes de genre qui nous ont amené à nommer ces styles de leadership ainsi. Comme dit précédemment, le leadership est pourtant un phénomène neutre d’un point de vue du genre. D’autres termes existent pour décrire ces comportements. Un style orienté vers les tâches est appelé agentic, tandis qu’un style empathique est appelé communal. En usant des termes neutres, nous renforcerons l’idée selon laquelle les femmes et les hommes n’ont pas un style de leadership inné basé sur leur genre. Mais cela suffit-il pour se débarrasser des stéréotypes de genre ?
c) Le leadership n’est pas inné et peut être appris.
Même si un style de leadership androgyne semble être efficace, cela requière tout de même de prendre des risques, d’être compétitif etc. afin d’être performant. Si des femmes sont en position de pouvoir, trop peu d’entre elles sont vraiment en position de pouvoir. Il leur manque des capacités nécessaires qui ne sont pas conformes à leur genre, alors qu’elles auraient pu les apprendre durant l’enfance ou l’adolescence, par exemple en jouant à plus de jeux de prédation (Bertozzi, 2012). Si la société offrait une vue moins traditionnelle des femmes, alors il y aurait moins d’incongruité entre le rôle de leader et le rôle associé à leur genre (Garcia-Retamero, López-Zafra, 2009).
Les femmes peuvent aussi développer ces capacités quand elles sont en position de followers , au travers du leadership transformationnel. Un leader transformationnel peut changer un follower en leader en établissant des standards de performance élevés et en l’encourageant à questionner son environnement. Si un leader transformationnel peut se débarrasser de ses stéréotypes de genre, alors il traitera les hommes et les femmes de manière égale et les aidera à développer les capacités dont ils ou elles manquent.
Si on peut modifier les stéréotypes managériaux et les stéréotypes de genre, est-ce que les organisations ne devraient pas participer à ces changements ?
3. Promouvoir l’égalité et se débarrasser des stéréotypes peut bénéficier la stratégie globale d’une entreprise.
a) Donner des opportunités aux femmes bénéficie à l’entreprise
La stratégie englobe les initiatives majeure qui utilisent les ressources de l’entreprise afin d’améliorer ses performances dans un environnement compétitif (Clegg and al., 2011). Les gens qui travaillent dans une entreprise sont considérées comme des ressources et elles contribuent à son succès. De ce fait, elles sont inclues dans le processus de planning stratégique. Les problématiques de ressources humaines concernent en partie les formations pour développer sa capacité de leadership. Cela inclut de manager la diversité, comme les femmes, et de la valoriser (Chuler, Walker, 1990). Le seul fait que les femmes soient considérées comme « diversité » qui nécessite d’être managée souligne les difficultés que rencontrent les femmes dans leur vie de tous les jours.
Afin d’être compétitive, une entreprise a besoin d’utiliser complètement ses ressources pour obtenir une force de levier critique. Cependant, si on laisse les stéréotypes s’installer, on empêche certaines femmes d’atteindre leur plein potentiel.
b) Promouvoir l’égalité au travers de la stratégie des ressources humaines
Une entreprise peut établir des plans d’actions pour aider les gens à devenir de meilleurs leaders. L’égalité au travail doit faire partir de la stratégie des ressources humaines. L’égalité est un objectif mesurable en termes d’emploi et de rémunération. Cet objectif doit aider à surmonter les difficultés décrites par Katty Kat et Claire Shipman, deux brillantes journalistes. Dans l’un de leurs articles elles expliquent qu’à cause des préjugés contre les femmes, à cause de l’incongruité entre le role de leader et leur genre, parce que même lorsqu’elles sont rencontrent du succès elles reçoivent de moins bonnes appréciations, la plupart des femmes manquent de confiance en elles. Elles n’essaient même pas de devenir des leaders.
Quand les femmes agissent avec confiance, elles peuvent déplaire. Lorsqu’ils agissent de façon similaire, les hommes et les femmes ne provoquent pas les mêmes réactions. Lorsqu’un homme est confiant, il est un leader, lorsqu’une femme est confiante, elle est parfois appelée autoritaire. Cette tendance commence pendant l’enfance et est une des raisons pour lesquelles les femmes sont moins désireuses de prendre des positions de pouvoir. Pour combattre ce phénomène, une campagne a démarré sur http://banbossy.com. Ce site fournit des conseils pour les managers, comme par exemple demander aux gens qui trouvent les femmes trop « agressives », « trop directes » ou « trop ambiteuses » s’ils auraient dit la même chose d’un homme.
c) Donner aux femmes des modèles les aide à devenir des leaders.
Encourager les femmes à diriger et leur accorder le crédit de leurs actions créera un cercle vertueux. Si plus de femmes deviennent des leaders, de moins en moins de personnes auront le réflexe de penser qu’un bon manager est un homme. Cela redonnera confiance aux femmes. Marian Wright Edelman disait « Vous ne pouvez pas être ce que vous ne pouvez pas voir . ». Les femmes ont trop peu de modèles auxquels elles peuvent s’identifier. Même dans la culture populaire, les femmes sont représentées comme incapable d’avoir une carrière réussie ET une vie personnel riche, comme si elles devaient choisir entre les deux (Souha, Ezzedeen, 2013).
Les organisations doivent aider les femmes leader à accroître leur légitimité. En reconnaissant leurs accomplissements et leurs compétences, cela permettra de contrer les croyantes et attitudes problématiques (Powell, 2011). On constate qu’il y a plus de femmes leaders dans les pays les plus égalitaires (Garcia-Retamero, López-Zafra, 2009). De surcroît, si plus de femmes atteignent des positions de pouvoir, plus de gens travailleront avec des femmes et sous leur autorité. Il est prouvé que les gens qui travaillent avec des femmes tendant à se débarrasser de l’idée selon laquelle les bons leaders sont uniquement des hommes (Stocker, Van Der Velde, Lammers, 2011).
Conclusion :
À cause de l’incongruité entre le role féminin et le rôle de leader, nous n’attendons pas des femmes qu’elles deviennent des leaders. Les théories du leadership telles que l’approche du trait ont renforcé l’idée qu’un bon leader doit avoir des traits masculins. Les stéréotypes managériaux sont encore très présents, et même s’il est difficile de se débarrasser de l’idée qu’un bon manager est un homme, des théories plus contemporaines tendent à montrer que les bons leaders possèdent des caractéristiques considérées comme masculines tout comme des caractéristiques considérées comme féminines.
Malheureusement, certaines théories suggèrent que nous sommes nés avec des caractéristiques innées. Cette pensée est renforcée par les stéréotypes de genre. Nous attendons de femmes qu’elles soient maternelles, chaleureuses, sociables etc. Pourtant, si les théories montrent que ces qualités peuvent être utiles pour diriger, par exemple pour partager une vision ou aider les gens à se développer, la plupart des gens ne considèrent pas ces traits comme ceux d’un bon leader. De plus, pour accéder à une position de pouvoir, on doit être capable de prendre des risques et d’être compétitif. Cependant, ces capacités ne sont pas développées et enseignées aux femmes. Depuis l’enfance, on leur apprend à être des princesses, des fées, des infirmières, des mères etc. Et si les femmes osent s’affirmer , elles risquent d’être critiquées et les gens pourraient considérer qu’elles agissent de manière inappropriée. Si on ajoute ces difficultés au manque de confiance en elles que les femmes peuvent expérimenter, on comprend pourquoi si peu de femmes sont en position de pouvoir ou essaient de l’être.
Des visions plus contemporaines du leadership considèrent qu’il peut être appris. Je pense également que le leadership est quelque chose que l’on apprend et que l’on expérimente tout au long de sa vie, et cela commence durant l’enfance. Si nous offrons une vision moins traditionnelle du rôle féminin et que nous encourageons les petites filles à avoir des comportements de leaders, il y aurait certainement plus de femmes en position de pouvoir. Mais parce que nous vivons dans une société patriarcale qui assignent les femmes à des rôles de followers, beaucoup de femmes arrivent à l’âge adulte en ne sachant pas comment s’extraire de ce rôle, ne se rendant parfois même pas compte des carcans qui sont imposés aux hommes et aux femmes.
Les organisations devraient prendre part au développement des capacités de leurs employés car cela ne peut que bénéficier à l’entreprise. Si l’on considère les difficultés auxquelles les femmes doivent faire face, promouvoir l’égalité devrait être l’un des objectifs de la stratégie des ressources humaines. En donnant aux femmes l’opportunité d’atteindre leur plein potentiel, l’entreprise pourra alors utiliser au mieux toutes ses ressources, sans parler des dimensions éthiques et morales de ce choix. Evidemment, il est plus facile d’implémenter des programmes pour les organisations qui ont plus de ressources financières et humaines, mais la façon dont nous traitons les femmes et les assignons parfois à des rôles définis par des stéréotypes relève de la responsabilité de tous.